《年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃與全面預(yù)算管理》大會(huì)
月度經(jīng)營分析會(huì)不同于戰(zhàn)略分析會(huì)，經(jīng)營分析會(huì)務(wù)實(shí)偏多，重在當(dāng)下；戰(zhàn)略分析會(huì)務(wù)虛偏多，重在未來。但是很多公司的月度經(jīng)營分析會(huì)，對各業(yè)務(wù)單元的老大來說，就是“過堂”。
在華為，經(jīng)營分析會(huì)是讓公司的各部門負(fù)責(zé)人，用各種各樣的數(shù)據(jù)去講自己部門具體的經(jīng)營情況，并暴露出問題，在會(huì)上大家要一起分析問題，找出原因。
從公司的視角看，這種找問題、挖根因的過程，并不是批斗經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人，而是在于幫助和迫使。
為什么是幫助？因?yàn)槟闵碓诰种校荒軐δ承﹩栴}進(jìn)行非常深入、非常理性客觀的思考，所以很難找到根子上的原因，所以解決問題的時(shí)候，就變成了一個(gè)救火隊(duì)員，哪里著火就往哪里澆水，沒找到著火的原因，就會(huì)有撲不完的活。
但如果你能找到最根本的原因，把為什么著火這件事解決掉，那你就可以極大的提升解決問題的效率了。
什么是迫使呢？很多企業(yè)的業(yè)務(wù)老大，都是帶隊(duì)沖鋒打仗的一把好手，非常強(qiáng)的作戰(zhàn)將領(lǐng)，但對于自己這盤棋的復(fù)盤和深度思考，其實(shí)是不夠的。
所以，經(jīng)營分析會(huì)就起到迫使的作用，迫使各業(yè)務(wù)一把手們先收起刀，平靜下來，認(rèn)真做個(gè)復(fù)盤，思考一下，自己上個(gè)月都做了什么，怎么做的，做的結(jié)果是什么樣的，是不是和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對齊的，有哪些差距，為什么會(huì)有這些差距。
如果發(fā)現(xiàn)了問題，思考應(yīng)該如何去分析、梳理和調(diào)整。
經(jīng)營分析會(huì)最終的目標(biāo)，其實(shí)還是幫各業(yè)務(wù)單元的一把手，對整體的經(jīng)營情況進(jìn)行梳理和總結(jié)，保證全年經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
對于公司來說，經(jīng)營分析會(huì)是戰(zhàn)略落地的保障手段，行駛過程調(diào)校方向盤，踩油門，踩剎車，掌握路感的重要平臺(tái)。
經(jīng)營分析會(huì)有哪些常見問題？
問題一：不開或者時(shí)間不固定
有些企業(yè)壓根就不開經(jīng)營分析會(huì)，有些企業(yè)雖然也開，但是時(shí)間沒個(gè)定數(shù)，這就導(dǎo)致大家對經(jīng)營分析會(huì)的重視度不夠，不夠重視就不會(huì)認(rèn)真準(zhǔn)備，所以經(jīng)營分析會(huì)的質(zhì)量很低。
有些企業(yè)每個(gè)月也開，但是到中下旬才開，理由是，數(shù)據(jù)出不來，所以月初沒法開。
但問題是，經(jīng)營分析會(huì)的定位是作戰(zhàn)指揮會(huì)，如果到下旬甚至月底才開這個(gè)會(huì)，那這個(gè)月的大仗已經(jīng)基本打完了，經(jīng)營情況已基本定型了，會(huì)議就失去了指揮作戰(zhàn)的功能，變成為了開會(huì)而開會(huì)。每個(gè)月都是這樣，經(jīng)營分析會(huì)就沒意義了。
問題二：會(huì)議流于形式
很多企業(yè)開經(jīng)營分析會(huì)，就是在走形式，認(rèn)認(rèn)真真走過場，不能直擊問題，沒有吵架，沒有爭論，一團(tuán)和氣。
業(yè)績目標(biāo)怎么達(dá)成？靠天吃飯，腳踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里，如果業(yè)績靠天吃飯，那么管理動(dòng)作就失去了價(jià)值，企業(yè)的未來也變成了完全的未知數(shù)。
經(jīng)營分析要達(dá)到的其中一個(gè)目的，是要把企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的大量不確定性因素逐漸變成確定性因素。
問題三：只看當(dāng)下，不看未來
做經(jīng)營分析的時(shí)候，大家都只緊盯當(dāng)期KPI，沒有體系和部門的中期規(guī)劃，也沒有體現(xiàn)管理改善。
問題四：曬成績，講苦勞，談過去，缺預(yù)測
有些業(yè)務(wù)老大，在經(jīng)營分析會(huì)上匯報(bào)的時(shí)候，重點(diǎn)就講自己的成績，如果成績不好，就開始講苦勞：我們已經(jīng)很努力了，但是大環(huán)境不好，我們也沒辦法呀！
對業(yè)績沒有分析，對未來沒有預(yù)測，當(dāng)期業(yè)績好在哪里不知道，差在哪里不知道，假動(dòng)作多，不能圍繞戰(zhàn)略推進(jìn)“做文章”。
問題五：議而不決，決而不行
有些經(jīng)營分析會(huì)開完了，是沒有結(jié)論的，老大不做決議，會(huì)議就沒辦法形成有效閉環(huán)，無形中耗散組織的資源與精力。
經(jīng)營分析會(huì)，是要老板拍板的，是要形成任務(wù)令的，會(huì)有要有人跟蹤，每一次的經(jīng)營分析會(huì)一開始，大家要先看上次經(jīng)營分析會(huì)的任務(wù)令完成情況。
如果執(zhí)行情況和原定的計(jì)劃差距很大，要打當(dāng)事人的班子。經(jīng)營分析會(huì)，一定不要變成和氣的“團(tuán)聚會(huì)”。
問題六：老板和高管不重視
經(jīng)管部門不知道怎么開經(jīng)營分析會(huì)，老板和高管也不知道經(jīng)營分析會(huì)的定位到底是什么，所以開著開著就開成了一個(gè)普通的例會(huì)。
久而久之，老板和高管都不重視這個(gè)會(huì)，大家都覺得會(huì)議沒效果，也達(dá)不到預(yù)期，而且會(huì)議時(shí)間太久，太占用高管的時(shí)間，業(yè)務(wù)問題都清楚，但是一直都解決不了。
如何開好一場高質(zhì)量的經(jīng)營分析會(huì)？
經(jīng)營分析會(huì)，是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)。它不僅僅是一個(gè)展示數(shù)據(jù)的場合，更是高層與各部門直面問題、爭辯觀點(diǎn)、共同決策的戰(zhàn)場。
好的經(jīng)營分析會(huì)，一定是能把“爭議”變成“共識(shí)”的會(huì)議。
一、定位：經(jīng)營分析會(huì)更應(yīng)該是經(jīng)營檢討會(huì)，而不是匯報(bào)會(huì)，表功會(huì)
經(jīng)營分析會(huì)，是調(diào)整策略，優(yōu)化策略，在會(huì)上要找上個(gè)月讀的差距和根因，圍繞目標(biāo)進(jìn)行過程管理，各部門、體系要相互拉通，相互學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)營分析會(huì)上，對于業(yè)績指標(biāo)，要深入挖掘表象背后的原因�！皹I(yè)績不達(dá)標(biāo)，原因到底出在哪？”這是經(jīng)營分析會(huì)的核心議題之一。
比如，銷售下滑，是市場需求下降，還是競爭對手奪取了市場份額？
毛利下降，是成本上漲，還是產(chǎn)品定價(jià)策略失誤？
客戶流失，是產(chǎn)品質(zhì)量問題，還是服務(wù)不到位？
經(jīng)營分析會(huì)上的爭論，不僅僅只是為了確認(rèn)問題，而是要追溯到數(shù)據(jù)背后的真正原因。
這要求團(tuán)隊(duì)從不同維度出發(fā)，提出數(shù)據(jù)支撐的分析，甚至可以通過細(xì)分市場、客戶群體、區(qū)域表現(xiàn)等切入點(diǎn)，找出隱藏的核心問題。
二、主線：貫徹經(jīng)營思路
1、如果公司制定了降本增效的經(jīng)營方針，那么這個(gè)主題就要貫穿，圍繞各自的當(dāng)月、當(dāng)季、年度預(yù)算進(jìn)度匯報(bào)，統(tǒng)一管理目標(biāo)，統(tǒng)一管理語言，統(tǒng)一管理動(dòng)作，統(tǒng)一經(jīng)營結(jié)果。
提升運(yùn)營效率，要兼顧優(yōu)化流程與明確責(zé)任：運(yùn)營效率低下，到底是流程問題還是人效問題？
低效率直接影響企業(yè)的成本和市場反應(yīng)速度。
（1）流程冗長：審批鏈條是否過于復(fù)雜？流程是否存在多余環(huán)節(jié)？
（2）責(zé)任模糊：某些任務(wù)交接不清，問題頻繁發(fā)生時(shí)，是否有人負(fù)責(zé)到底？
經(jīng)營分析會(huì)上，流程優(yōu)化和責(zé)任落實(shí)是重要的議題。
企業(yè)需要明確：哪些環(huán)節(jié)可以通過技術(shù)手段或組織優(yōu)化來提升效率？同時(shí)，如何構(gòu)建清晰的責(zé)任體系，使每一位員工都能精準(zhǔn)定位自己的角色和責(zé)任？
2、經(jīng)營思維有一條非常核心的主線，就是找到增長點(diǎn)，所以要深入分析客戶，深入洞察市場：我們現(xiàn)在的客戶在哪里？未來的客戶在哪里？未來的市場增量在哪里？
（1）核心客戶的貢獻(xiàn)度：20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的收入，這些核心客戶的需求是否得到了持續(xù)滿足？
（2）新市場的開拓：開拓新市場不僅僅是進(jìn)入一個(gè)新的地理區(qū)域，還可能是進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。
（3）客戶粘性：忠誠客戶的維護(hù)成本較低，如何提高客戶的重復(fù)購買率、延長客戶生命周期？
這些問題不僅需要數(shù)據(jù)支持，更需要各部門基于一線經(jīng)驗(yàn)和市場反饋的爭論與探討，從而為決策提供更具前瞻性的視角。
三、抓手：經(jīng)營分析會(huì)的核心抓手是預(yù)算，組織績效（KPI）和年度戰(zhàn)略目標(biāo)
在經(jīng)營分析會(huì)上，要強(qiáng)調(diào)，預(yù)算就是目標(biāo)，預(yù)算就是主線，預(yù)算就是基礎(chǔ)，預(yù)算就是資源。
在執(zhí)行的過程中，要考慮合規(guī)與靈活性的綜合平衡。
經(jīng)營分析會(huì)上，在討論預(yù)算超標(biāo)問題的時(shí)候，要思考：到底是失控還是合理的調(diào)整？
（1）某些項(xiàng)目超預(yù)算，是因?yàn)閷?shí)際需求超過了預(yù)期，但可能也同時(shí)為企業(yè)帶來了更多的市場機(jī)會(huì)。
（2）某些低預(yù)算執(zhí)行率的項(xiàng)目，可能并不是項(xiàng)目本身不重要，而是因?yàn)橘Y源配置沒有及時(shí)到位。
所以，在經(jīng)營分析會(huì)上，對預(yù)算的爭論應(yīng)該聚焦在：
（1）預(yù)算制定是否科學(xué)合理？
（2）執(zhí)行過程中的調(diào)整是否經(jīng)過充分論證？
（3）預(yù)算使用的效果是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？
靈活性與合規(guī)性的平衡是關(guān)鍵：企業(yè)需要在穩(wěn)定性與創(chuàng)新性之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)。
四、風(fēng)險(xiǎn)：未雨綢繆的智慧
風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的基石：最壞的情況是什么？我們是否有B計(jì)劃？
1、市場風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)周期性波動(dòng)，政策風(fēng)險(xiǎn)等，如何提前感知并做出應(yīng)對？
2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)收賬款居高不下，現(xiàn)金流吃緊，是否已經(jīng)制定了多樣化的融資計(jì)劃？
3、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵人才流失、技術(shù)斷檔，如何確保企業(yè)在各種突發(fā)情況下仍能穩(wěn)步運(yùn)作？
有效的風(fēng)險(xiǎn)管理需要各個(gè)部門從不同維度提供預(yù)警信號(hào)，并在經(jīng)營分析會(huì)上集思廣益，找到平衡短期與長期利益的最佳應(yīng)對方案。
五、形式：先有框架，再有內(nèi)容
1、與會(huì)人員：集團(tuán)的經(jīng)營分析會(huì)，要一把手和集團(tuán)高管全程參與，其他高管不要陪會(huì)，不要浪費(fèi)時(shí)間，到誰誰上，既節(jié)約時(shí)間，也避免泄露公司的關(guān)鍵經(jīng)營信息。
各部門的老大也可以帶上各部門的中層骨干（華為叫做部門ST)，真正落實(shí)干活，也是一種培養(yǎng)。
建議企業(yè)也要分層分級(jí)的開經(jīng)營分析會(huì)，從下往上開，各業(yè)務(wù)單元要把自己的經(jīng)營分析會(huì)開好，再上集團(tuán)層的經(jīng)營分析會(huì)。下面經(jīng)營分析會(huì)的開法和集團(tuán)的類似，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都是一個(gè)經(jīng)營單元。
2、角色分工：老板和EMT成員要全程在場，CFO來主導(dǎo)，呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，提出差距，提出質(zhì)疑，讓業(yè)務(wù)來分析差距，找到問題，找到根因。
CFO不要提不痛不癢的問題，要當(dāng)惡人。
現(xiàn)場能讓業(yè)務(wù)老大們汗流浹背，說明你這個(gè)經(jīng)營分析會(huì)的質(zhì)量提高了。開完會(huì)，如果業(yè)務(wù)老大們還是嘻嘻哈哈的，會(huì)議質(zhì)量肯定差。
為什么呢？因?yàn)椴罹嗍强隙ù嬖诘�，能力的提升是不斷躍升的過程，能力是逼出來的，否則能力就沒法提升。
如果業(yè)務(wù)目標(biāo)非常容易達(dá)成，每個(gè)月的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是沒有差距，說明公司年初定目標(biāo)的時(shí)候就出了問題。
3、匯報(bào)角色：各業(yè)務(wù)老大的月度經(jīng)營分析會(huì)表現(xiàn)，可以列入評(píng)分，年終述職作為改善和進(jìn)步的參考。
而且，上來匯報(bào)的順序要設(shè)計(jì)，干得不好的，要先上來匯報(bào)；干的好的，最后上來，甚至不上來。把經(jīng)營表現(xiàn)前20%和后20%的業(yè)務(wù)拿出來單獨(dú)曬，讓大家看到，好的是什么樣子的，不好的是什么樣子的。
要曬曬大家的羞恥心。
如果大家在會(huì)前沒有做充分的準(zhǔn)備，上臺(tái)匯報(bào)的時(shí)候就會(huì)啰啰嗦嗦，沒有思考，沒有邏輯，而且下來了也非常淡定，不緊張，不害怕，說明這個(gè)會(huì)議的定位就錯(cuò)了。
對于華為這樣的規(guī)模大的企業(yè)來說，人才眾多，所以如果有的業(yè)務(wù)老大表現(xiàn)很差，可能就只有3次機(jī)會(huì)，沒思路，不認(rèn)真，三個(gè)月沒有明顯的經(jīng)營改善，就可以考慮換人了。
但是現(xiàn)在很多企業(yè)的干部梯度是明顯不夠的，所以只能通過經(jīng)營分析會(huì)“傳、幫、帶”，貫徹戰(zhàn)略意圖和老板的意志。
華為年底的述職是全球直播，有一線彈幕點(diǎn)評(píng)，記得15年五個(gè)產(chǎn)品線總裁，3個(gè)被現(xiàn)場轟下去，因?yàn)橐痪�覺得太虛，講不到20分鐘被叫停的情況比比皆是。
4、先解決遺留問題，再講當(dāng)期經(jīng)營數(shù)據(jù)。
上次會(huì)議開完了，會(huì)有改進(jìn)計(jì)劃，這次會(huì)議開場，要先看上次改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，先把上次的遺留問題解決掉，再開始這次的會(huì)議。
所以經(jīng)營分析會(huì)重在落實(shí)和預(yù)測，對于重大風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵事件需要重點(diǎn)匯報(bào)。
5、PDCA：可以依據(jù)目標(biāo)，差距，策略，落實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和資源，下一步計(jì)劃進(jìn)行串接。
管理改善就是循序漸進(jìn)的PDCA過程，簡單，堅(jiān)持，重復(fù)，一致。
簡單講，深度研討，重在落實(shí)，傾聽市場和客戶聲音，暴露內(nèi)部管理問題，對于跨部門問題，戰(zhàn)略實(shí)施阻點(diǎn)，需要深挖，打井出水，抓鐵留痕。
6、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力：好戰(zhàn)略是靠執(zhí)行出來的，簡單的事情需要立即、馬上執(zhí)行，復(fù)雜的事情需要立專項(xiàng)限期執(zhí)行。
7、每月打個(gè)小勝仗：日拱一卒，功不唐捐，每月解決1-2個(gè)影響業(yè)績答標(biāo)的問題，不貪多求全，聚焦改善。
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
