剛合公司核心團隊與項目組合影
董事長簡介
董事長：劉國裕先生，于1989年從事熱處理工作，剛走出校門的年青人，懷著對人生理想的抱負，以及對熱處理行業(yè)的執(zhí)著熱情與敬業(yè)精神，在工作過程中不斷吸取經驗，鉆研工藝技術，期間積累了豐富的熱處理技術經驗。1997年，劉國裕先生創(chuàng)辦了屬于自己的熱處理企業(yè)，亦屬番禺區(qū)第一間民營型熱處理企業(yè)-------廣州市鐘一熱處理廠，憑著“一切追求高質量，服務用戶滿意為宗旨”的企業(yè)精神，遵循.“質量就是企業(yè)生命”的經營理念，，企業(yè)得到了迅速發(fā)展，并獲得了廣大客戶的追捧；在珠三角地區(qū)樹立了良好的信譽。在2008-2009年，期間各行各業(yè)飽受金融風暴的影響，剛合熱處理公司在董事長的英明領導下，業(yè)務量不但沒有受到影響，反而憑借“以質量求生存；以服務求信譽；以管理求效益；以創(chuàng)新求發(fā)展”的質量方針，得廣泛客戶的認同與贊譽，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。
隨著中國進入新一輪的經濟洗禮，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。2009年， 具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光的劉國裕先生，率先在同行業(yè)引入了企業(yè)內部管理變革，通過導入贏在執(zhí)行系統(tǒng)管理模式、改造思想觀念、優(yōu)化組織架構、再造企業(yè)流程、打
造核心團隊等動作對公司進行全方位的管理變革。并取得了顯著的成績，各項指標明顯改善：成本下降、利潤上升，同時也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀員工。為公司的日后發(fā)展 與壯大，打下了堅實的基礎。
感 謝 信
尊敬的“贏在執(zhí)行”各位老師：
您們好！首先，讓我代表剛合公司全體員工感謝您們的辛勤付出和諄諄教導！感謝您們?yōu)閯偤辖饘僦破酚邢薰镜陌l(fā)展、壯大所立下的汗馬功勞！您們辛苦了！
為提升企業(yè)管理水平，經多方考證，決定聘請廣州“贏在執(zhí)行”來我司進行管理變革。2009年6月8日，在孫老師的帶領下，以羅執(zhí)老師、海濱老師為首的專家團隊正式進駐公司，歷經5個月、150多個日日夜夜的奮戰(zhàn)，剛合金屬制品有限公司在“陣痛”中完成了一場脫胎換骨的轉變，一個有章可循、團結協(xié)作的剛合團隊就像一匹“黑馬”，在熱處理行業(yè)中脫穎而出，成為佼佼者，剛合公司在市場上贏得良好口碑。管理變革帶給剛合公司較多的收獲，具體如下：
一、建立了“贏在執(zhí)行”獨創(chuàng)的企業(yè)管理控制體系，企業(yè)效益明顯提升。
管理變革前，剛合公司的管理體制建設殘缺不全，無章可循和處事無據(jù)的現(xiàn)象時有發(fā)生，企業(yè)管理較為混亂，企業(yè)控制力弱。通過導入管理變革，通過應用“贏在執(zhí)行”獨創(chuàng)的企業(yè)管理控制體系，企業(yè)各項指標發(fā)生了明顯的變化：
①產量比“贏在執(zhí)行”進駐調研時提高了1.3倍；
②人均產值比“贏在執(zhí)行”進駐調研時提高了1.3倍；
③材料成本率從調研時的74.10%，降低到現(xiàn)在的68.16%,降低了5.94%；
④倉庫賬、物、卡相符率從調研時的75%，提升到現(xiàn)在的98%,提升了23%；
⑤產品直通率(合格率)從調研時的80%，提升到現(xiàn)在的95%,提升了15%；
⑥生產訂單準交率由調研時的68%上升為現(xiàn)在的95%；
剛 合公司能夠取得如此引人注目的成就，與“贏在執(zhí)行”專家團隊的全身心投入及他們的愛崗敬業(yè)、求精務實精神分不開的。當企業(yè)管理人員下班后，他們卻五月如一
日地每天加班加點，這給所有剛合金屬制品有限公司全體員留下了深刻的印象。剛合金屬制品有限公司要學習“贏在執(zhí)行”專家、老師那種不辭辛勞、高度敬業(yè)、認 真負責的精神。
變革以來，項目組共完成33份程序文件、55份生產作業(yè)指導書、32份設備操作維護保養(yǎng)指導書的編制、研討/培訓、執(zhí)行輔導工作，舉辦各種類型的會議、培訓達90多次，通過體制建設和教育培訓，使剛合公司員工形成了統(tǒng)一的價值觀，銳意進取、敢于負責的精神在各部門、各車間已蔚然成風。
二、提升了企業(yè)凝聚力，初步打造企業(yè)核心團隊。
管 理變革前，剛合公司以“人情化”管理作為主要的管理模式，在人情管人還是制度管人這兩種模式中，企業(yè)高層又以人治為主。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大，情大
于法，強調個性化而忽視標準化等問題接踵而來，企業(yè)陷入了被動管理局面。企業(yè)盡管成立了生產部（生產計劃統(tǒng)籌）、倉庫部門，但也是有名無實，并沒有發(fā)揮計 劃協(xié)調應有的職能，責任不清，分工不明，職能交叉，職能錯位現(xiàn)象在剛合公司也非常普遍。尤令高層擔憂的是，盡管創(chuàng)業(yè)數(shù)年，在市場拓展、生產規(guī)模以及資金積
累方面取得了良好業(yè)績，但企業(yè)始終沒有打造出一支核心管理團隊，這不能不說是令人遺憾的失誤。根據(jù)這些癥狀，“贏在執(zhí)行”老師從公司的業(yè)務特點和人員配備 的實際情況出發(fā)，首先是重新設計了組織架構：一是建立新的生產部，使生產計劃職能真正發(fā)揮核心作用；二是強化了倉庫管理，讓物料控制落到實處，使物料得到
充分的利用；三是重新整合了技術、質檢組織結構和生產組織結構，調整、充實了質檢人員和生產一線人員；四是制定了各部門職能和各崗位職責，使管理人員 “責、權、利”明晰化。其實是強化人事行政管理職能，為企業(yè)良性發(fā)展提供有力保障，一是通過對現(xiàn)有人員的崗位調整，使企業(yè)管理人員各盡其才；二是舉辦各種
企業(yè)會議、培訓、活動，營造企業(yè)文化氛圍，通過舉行員工合理化建議、企業(yè)文化宣傳、技能擂臺賽等活動，抓住人心、統(tǒng)一思想、達成共識、齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。 “贏在執(zhí)行”項目組通過培訓、研討等方式對企業(yè)管理層及普通員工進行溝通引導，整合價值觀，將其統(tǒng)一到了“企業(yè)好，大家好”的雙贏思想上。
三、建立了“問責”體制，導入了“上、下工序”制約、“部門”制約，建立了全員質量保障系統(tǒng)、全員訂單交期保證系統(tǒng)。
長 期以來，剛合公司采取的是一種上級管下級的單一垂直管理，加之實行溫和的“人情管理”，導致企業(yè)控制力薄弱。不出問題就各行其是，出了問題就相互推諉，企
業(yè)遭到損失最終由老板來“買單”。管理變革以來，“贏在執(zhí)行”老師在企業(yè)建立“問責”機制，使部門與部門之間、上下工序之間、崗位與崗位之間互相監(jiān)督、相 互制約，從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。實踐證明，這是一套行之有效的管理方法，它是一套“全員質量保證系統(tǒng)”和“全員訂單交期保證系統(tǒng)”。促
使工廠上、下工序之間、部門之間開展相互制約、相互督導，形成一種良性的博弈循環(huán)。
變 革后的剛合公司是全新的剛合公司，剛合公司的變革是全方位的，取得的成績也是全方位的，我們?yōu)閯偤瞎竟芾碜兏锏某晒Ω械津湴痢偤瞎窘裉斓淖兓腿〉?
的成就，是“贏在執(zhí)行”項目組的精心輔導培訓和全體剛合人共同努力的結果。感謝“贏在執(zhí)行”、感謝各位專家及老師、感謝所有參與剛合公司管理變革的員工 們，正是你們的辛勤付出，才會有剛合的今天，謝謝你們！
工 最后，我們堅信，通過這次的管理變革；剛合一定能逐步走向輝煌！風合公司在第一期管理變革取得顯著成績的基礎上，又與贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司再次攜手合作，進行為期12個月的第二期管理變革。第二期管理變革將重點建立剛合數(shù)據(jù)化體系，加強企業(yè)文化建設，全面提升企業(yè)核心競爭力……
再次表示衷心的感謝！
廣州剛合金屬制品有限公司
總經理
二00九年十一月十五日
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實戰(zhàn)總結
目 錄
廣州市剛合金屬制品有限公司核心團隊………………………………………2
廣州市剛合金屬制品有限公司簡介……………………………………………3
編者按 ………………………………………………………………………… 4
感謝信 ………………………………………………………………………… 5
目錄 …………………………………………………………………………… 8
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權威………………………………………… 10
（一） 成立管理變革領導小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，將個人權威
轉化為制度權威、組織權威 ………………………………………………… 10
（二） 在企業(yè)內部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理………………… 13
（三） 讓企業(yè)老板放心授權……………………………………………… 14
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………… 18
（一） 管理變革首先帶給剛合的是人觀念改變………………………… 18
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變剛合人的隨意與模糊……………………… 19
（三） 用敬業(yè)精神打動剛合，增強變革的決心………………………… 21
（四） 送之以魚，不如授之以漁，
“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 ……………………………………………… 22
（五） 沒有完美的個人，只有完美的團隊……………………………… 23
（六） 良性博弈使剛合人變得文明，由武力爭執(zhí)轉向了依法論處…… 25
（七） 經營“同在剛合，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化………………… 26
三、第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸提升產能 ……………………………………… 28
（一）控制客戶訂單的評審 ……………………………………………… 28
（二）控制生產的排程與進度 …………………………………………… 30
（三）控制產品的質量瓶頸 ……………………………………………… 32
（四）控制工藝、保障生產順暢 ………………………………………… 34
（五）保障物料供應，控制停工待料 …………………………………… 34
（六）控制生產員工心態(tài)穩(wěn)定 …………………………………………… 35
四、第四大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗 …………………………………… 37
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來 …………………………………………………… 37
（二）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”
的企業(yè)責任文化 ……………………………………………………………… 37
五、剛合公司項目組管理變革得與失 ……………………………………… 40
（一）得方面 ……………………………………………………………… 42
（二）失方面 ……………………………………………………………… 42
（三）變革前后圖片對比 ………………………………………………… 42
六、“贏在執(zhí)行”簡介 ……………………………………………………… 45
“贏在執(zhí)行”管理模式介紹 ……………………………………………… 45
七、項目咨詢簡介 …………………………………………………………… 46
（一）項目咨詢流程 …………………………………………………… 46
（二）項目運作階段……………………………………………………… 46
（三）項目輔導藍圖……………………………………………………… 46
（四）駐廠式項目輔導模式流程圖……………………………………… 48
（五）專家團隊老師簡介………………………………………………… 49
后記…………………………………………………………………………… 54
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權威
（一）成立管理變革領導小組、稽核小組，將個人權威轉化為制度權威、組織權威
調研階段結束，調研報告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師帶領項目組老師與企業(yè)高層溝通，陳述調研報告，就管理變革整體計劃事項與企業(yè)高層達成一致意見。調研報告陳述完成的第二天，項目組就開始進入實施、跟進階段。
進入實施跟進階段后，項目組快速行動，成立管理變革領導小組，確定管理變革領導小組成員，并明確其職責及工作程序，（具體可參照《管理變革領導小組工作程序》）工作內容大致如下：
1、 調整企業(yè)組織結構
企業(yè)管理變革領導小組與贏在執(zhí)行項目組一同討論現(xiàn)有的組織結構狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結構，確定后開始重組組織架構，如有需要增補人員時由行政部負責補充招聘人員，贏在執(zhí)行項目組織負責面試、復試。
2、 負責接受贏在執(zhí)行項目組制定的管理變革項目任務書，并落實任務書、安排內容。
A、 由贏在執(zhí)行項目組依據(jù)進程表制定項目總任務書，部門周任務書等；
B、 管理變革領導小組接收管理變革任務書，并負責將任務書責任到人；
C、 稽核組適時對任務書完成情況進行跟進，如在實施過程中有不能按期完成任務的要提前告知項目組，對實施過程中的問題項目組將與企業(yè)管理人員共同解決；
D、 如任務內容有調整，由管理變革小組與贏在執(zhí)行項目組共同商討確定；每周一為項目任務書下達時間，在此時間要求負責交、接單人員在企業(yè)內，如其中一方有變化時應事先通知并確定代理人。
3、成立管理變革稽核小組，由公司董事總經理劉國裕任組長，贏在執(zhí)行老師任副組長�；藛T主要職責：
A、稽核管理變革進程情況，項目任務完成情況；
B、稽核新流程運作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核《生產計劃排程》、車間生產進度、現(xiàn)場5S情況、品質異常（特別是客戶投訴包括數(shù)量投訴）、財務數(shù)據(jù)異常（重點是收貨與車間、車間與入庫、入庫與發(fā)貨、發(fā)貨與對單等關鍵工序）等部門管理職責履行情況；
4、設立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結果上報稽核小組，做出相應的獎罰。
B、管理工作稽核；稽核部門主管對下屬的管理狀態(tài)，要求部門主管上班時間內必須準確及時掌握下屬的工作點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結果給予公布及處罰。
C、會議稽核；檢查會議結束后有否會議記錄及會議執(zhí)行情況，對違反者給予處罰。
管理變革領導小組成立以后，通過行政部，把各部門工作職責，如總經理、行政部、生產部、技術部（含質檢）、業(yè)務部、財務部、倉庫等的權限與職責快速頒布下去開始執(zhí)行。
7月 份時管理變革正式拉開大幕，項目針對剛合會議紀律松散且有會而未決的問題，第一個出臺了《會議管理制度》，并經討論后，會簽下發(fā)，開始運作，在第一次管理
變革例會上老板遲到，違反制度，要求所有參會人員給予掌聲，別小看掌聲這個小動作，它會讓一個自尊心很強的人永遠不會忘記的，從此以后老板開會再也沒有遲 到，而管理人員看到老板都改變了，還會有所保留嗎？從那天起所有管理人員都感受到一種巨大壓力，意識到一場樹立組織權威、制度權威為標志的“革命”在剛合
就要開始了。
（二）在企業(yè)內部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理
堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應的管理部門或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。
1、 強化生產決策部門的決策職能與過程監(jiān)控落實責任
A、推行生產協(xié)調會：落實每天的《生產排程計劃》（須拆分到具體的爐臺和時間點、明確生產定額和生產任務），可每天下午舉行，半小時左右，由生產經理黃金土主持、倉庫收貨、技術/質檢、生產車間、業(yè)務等部門參加；剛開始推行時，根據(jù)實際生產運作情況，把會議定于每晚18點召開！但不是車間主管沒有按時到位就是業(yè)務部門沒到位，總之就一個理由“忙、忙、忙”，經過項目組老師與稽核人員一個個協(xié)調再協(xié)調；一個月的磨合期后逐漸扭轉了這個現(xiàn)象！
B、確保倉庫收發(fā)數(shù)據(jù)準確：組織上、下工序轉序的數(shù)據(jù)交接制度，確保賬物相符；
C、完善生產日報制度：定期召開相關部門會議、對生產進度、品質等異常進行分析、找出原因，提出解決方案。
2、強化人事管理職能
A、充實生產一線員工力量，對生產員工實行產量與人員總數(shù)定額政策，確定生產部門定崗定員定編定責；
B、在建立企業(yè)制約機制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和技術骨干員工的職業(yè)規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進、使用等措施，包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計劃；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊》
D、制定企業(yè)培訓計劃：重點是培訓生產技術工藝路線、生產過程參數(shù)等實操性培訓計劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機制：管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當?shù)恼{整，變革管理小組負責該項制度的落實、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權
在 開局階段，項目組老師必須如覆薄冰，每一個動作都得要小心謹慎，特別是對于自身嚴格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務實、敬
業(yè)，負責的典范。因為開局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著“有色眼鏡”在觀望，甚至是考驗項目組老師的方方面面，所以必須要把項目組和贏在執(zhí)行的威信樹立 起來，一旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽奉陰違、無法把具體的動作真正落實到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原
因，在調研階段時，項目組全體老師基本上都不動聲色，不急于參與處理具體問題。
為 了樹立起項目組老師的權威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權，掌握著人事任免權、獎罰權、調薪權等一系列權力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”，說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會真正放心的授予 你“尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信息呢？在剛進駐剛合的兩周內，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價值，肯定是不可能
的。經過項目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個難點或急于解決的重大問題。
對 于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產品質量控制、產品提升、物耗降低等方面總會有一個或兩個甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導致企業(yè)在生產、物流、運輸?shù)雀鱾�環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴重的瓶頸甚至會成為企業(yè)邁不過的一道大坎！而項目組根據(jù)調研時掌握的信息，已經非常清楚剛合的交期不準時這個非常明顯的瓶頸問題，因此項 目組針對交期問題開始了第一場陣地戰(zhàn)役。
2009年 是剛合極度興奮的開始，同時也是老板擔心和頭痛的開始。老板擔心接了單不能準時交貨、不能根據(jù)客戶品質要求交貨，久而久之會失去客戶。這是剛合目前最需要
解決的問題，并不是老板不知道買設備、添人力，擴工廠，也不是老板怕投資，怕?lián)L險，這一切都不是老板最頭疼和擔心的問題。老板擔心的是投入幾十萬或是上 百萬增加新設備、夾具以及擴建工廠后，投入與產出以及利潤能不能成正比還是未知數(shù)，按照目前的生產計劃準交率，企業(yè)遲早會被拖垮。企業(yè)規(guī)模在擴大，銷售額
也在飛速增長，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比誰都清楚。經常欠客戶的貨不能準時交付，長此以往肯定會失去客戶，企業(yè)沒單接、員工沒事做、老板沒錢 賺這些才是老板最關注的。
剛合現(xiàn)在面臨的是訂單不斷增加，為了滿足客戶的交期，不惜成本的趕交期，而準時交貨率還在快速下降，企業(yè)利潤也在不斷下降，延期交貨最終失信于客戶，拉到的客戶越多，失去的客戶就越多，最終利潤率不斷下降則會導致企業(yè)背負巨大的壓力。
剛合從2008年下半年至2009年上半年開始總產量基本上都是維持在180~210噸之間，然而每個月的接單量都在250噸 以上，按其設備、人員等配備方面的產能負荷是完全可以滿足業(yè)務量！但是生產的滯后嚴重影響了業(yè)務的發(fā)展！仔細分析其緣由，項目組認為根本原因就在于整個生
產沒有一個協(xié)調、統(tǒng)一、跟進的控制部門。接觸過生產的都非常清楚：計劃就相當于生產制造型工廠的大腦，其位置非常重要，牽一發(fā)而動全身，對于一個健全的人 來說，如果大腦一旦中風，整個人的身體便處于癱瘓狀態(tài)，正是由于計劃職能的缺失，導致訂單評審、計劃排程、物料管控、生產跟進都處于失控狀態(tài)。
為 了解決訂單無評審、生產計劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始就結合剛合公司的企業(yè)特性，在調整組織結構時就調整生產部門的工作職能與權限，主要負責組織相關部
門對客戶訂單的評審、安排生產計劃、協(xié)調處理生產異常等。組織架構重新分工與設置，使剛合公司的部門設置更具科學性、合理性、更能適應工廠的生產經營模 式。在一個月中，項目組老師與剛合管理人員一起泡在車間，共同探討生產計劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產運作流程》、《倉庫收發(fā)貨流程》、《采購控
制程序》、《設備管理控制程序》、《人員招聘管理流程》、《財務管理制度》、《員工績效考核方案》等30多個作業(yè)程序和管理辦法，對生產系統(tǒng)的管理人員、操作人員進行了分析會議、現(xiàn)場等方式的90多次培訓，將工廠的整個物流供應鏈進行了理論講解與案例實操輔導！
項 目組在不到一個月的時間，成功的控制了交貨期這個老大難的問題，令企業(yè)老板驚訝，也因此獲得了老板的信任，他放心地給項目組老師授予如人事任免權、獎罰
權、調薪權等權利，因此要讓企業(yè)內部那些已久動作的不良習性得以根本上改變，這些權力就必須擁有，否則有再好的廠紀廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成 一種擺設，而最終收不到太大的實際效果。至此，項目組已成功的將個人權威轉化為制度權威、組織權威，也獲得了“尚方寶劍”，為項目的整體運作開了個良好的
勢頭。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一）管理變革首先帶給剛合的是人的觀念改變。
剛 開始聽說變革，部份人是不能理解的，因為大家都習慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚
至擔心變革會變掉自己既得的利益和地位，但他們迫于老板變革決心上的威信，雖沒有反抗卻總是“順而不從”的態(tài)度應付；但還有少數(shù)想學點東西的人持歡迎和接 受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項目組老師們反復給剛合人開導、洗腦、做思想工作，對他們說：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)
新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會真正做到行業(yè)領先……
項目組老師從“管理”與“變革”的高度，從控制理論、人生價值觀等方面，反復地不斷地給剛合人比較分析，指出一個人如何在一個團隊中成長，引導并明確企業(yè)價值觀、個人價值觀……
在 管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行項目組每月利用大會小會的給剛合人宣導：在“責任勝于能力”、“如何打造高績效的團隊”、“如何進行有效控
制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”等灌輸理念……慢慢地，剛合同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習慣，主動地顛覆傳統(tǒng)思想，否認個人英雄主 義、官僚主義等不正之風，剛合人從而提升了團隊作戰(zhàn)意識，堅定了變革信心。
剛合在這次管理變革中，管理人員的素質提高了，工廠管理從變革前的復雜化變?yōu)楹唵位�，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經驗作業(yè)走向了制度化、標準化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個人的工作職責從模糊走向了清晰。
借用剛合公司自己人員的一句話：剛合這次管理變革收獲最大是兩位老總！
剛 合公司二位老板都是有十多年的熱處理行業(yè)管理經驗，可以說在經營管理、生產技術等方面經驗相當豐富；但有許多好管理方案、方法在下面管理人員總是無法傳承
與執(zhí)行，急得老總總是暴跳如雷，每次到車間現(xiàn)場都是從上罵到下；而下面有些管理人員與員工也因此無法接受這樣的管理方式，不是相繼離廠而去就是存在一種 “順而不從”的現(xiàn)狀，以造成每次都有強調但每次總是反復出現(xiàn)同樣的問題現(xiàn)象；通過項目組老師反復的與兩位老總溝通灌輸新的管理理念與思維，并對中高層、基
層管理人員及員工進行宣導公司的發(fā)展方向與管理方式，逐漸扭轉了以前的管理模式！現(xiàn)在，現(xiàn)場不再有聽到兩位老總暴跳如雷、罵爹叫娘的聲音，而更多的是在管 理、技術上的支持與輔導！
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變剛合的隨意與模糊
數(shù) 據(jù)化是企業(yè)管理的基礎，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才能清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理
者”須對人和事的了解，但他們對工作過程不能清晰的把握，因為有的只是感覺，而沒有準確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管 理者不關注數(shù)據(jù)，同時也缺乏對數(shù)據(jù)進行有效的分析處理。
1、 將收、發(fā)一條線調整為收、發(fā)兩條線分開運作。增強數(shù)據(jù)的清晰性和過程責任的可稽核性。
Ａ、將收貨、跟車、搬運、扎線歸集一個部門管理，確保收貨《進倉》的準確數(shù)據(jù)；
Ｂ、依材料加工工藝路線，明確車間與倉庫收貨組的《數(shù)據(jù)交接》及車間內部各責任爐臺的轉序《數(shù)據(jù)交接》，具體由統(tǒng)計員監(jiān)督數(shù)量。從而減少了“假”數(shù)據(jù)的存在；
2、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞指導書》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責任人、表單來源、處理方法，處理時間、輸出內容等，使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
3、 加強數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結合起來。在得出一個數(shù)據(jù)后，相應的績效考核方案、工資方案也配套產生并運作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產生壓力，讓管理者必須關注數(shù)據(jù)。
4、 建立了運用數(shù)據(jù)考核業(yè)績的機制（員工績效考核方案、各爐臺產量板報、產量明細日報表）。
以上數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立，改變了以往管理人員只能憑感覺做管理的方式；
上至高層，下至生產操作工的一切工作業(yè)績以數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，這樣為公司
各級管理人員提供了有效的管理手段及經營決策依據(jù)。
（三）用敬業(yè)精神打動剛合人，增強變革的決心。
無 論是在調研階段還是在實施跟進輔導階段，項目組老師一顆強烈的事業(yè)心、責任心使剛合人深受感染，為了搶管理變革的進度，項目組老師夜以繼日，甚至通宵達
旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點的真實問題，為工廠把脈診斷及對癥下藥，最終設計出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在 生產照常動作的情況下，大部份流程采取在晚上研討和培訓。8月18日零晨2點半，項目組羅老師與稽核人員彭細毛臨時突擊檢查夜班生產安全與勞動紀律情況；在車間現(xiàn)場，當幾位員工得知我們的檢查目的后！都非常感動的說：“羅老師，你們辛苦了！這么晚還關心我們的生產安全。我們一定會注意的！你們放心吧！”
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責任部門、責任人、相關表單、作業(yè)內容構成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達方式，是對傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實實在在的企業(yè)革命。
贏在執(zhí)行老師的務實、求真精神深深的打動了剛合的管理人員，為項目扎實的推進奠定了基礎。
（四）送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，在長達5個月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領剛合管理人員一起制定、研討流程、制度達33個，組織培訓30多次，召開大小會議90多
次。想變革前，無論開會或培訓，都是非常困難的事情！因此贏在執(zhí)行的培訓是獨特的，首先內容上是沒有重復的，而且有大量的真實案例可參考，加之又輔助以現(xiàn) 代化的培訓設備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動活潑且不失深度。現(xiàn)在的培訓，沒有人再遲到，也沒有人中途手機鈴響，因為大家知道贏在執(zhí)行的專家和老師都
是這么做的。
項 目組老師經常對剛合人講，只有打造一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。要充滿強烈的再學習意識，善于在實踐中將理
論和實際相結合，善于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點，加以吸收。所以，無論是流程與制度還是具體問題的處理，贏在執(zhí)行老師都是作為教練一樣培養(yǎng)剛合思考和解決問題的方法 而很少直接地給予其結果。
的確，教方法比送結果更重要！
（五）沒有完美的個人，只有完美的團隊。
優(yōu) 秀的團隊是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很多人其實很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個資
源，而整合形成的最終產品是過硬的、敢打硬仗的團隊。很多企業(yè)也渴望打造團隊，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認為 自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團隊，于是他們試圖拉一些專業(yè)能力強、文憑學歷高、管理經驗豐富的職業(yè)經理人來湊成企業(yè)的核心團隊。殊
不知，就是這樣一支由單個作戰(zhàn)能力強的人員所組成的團隊，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對較弱，道理很簡單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內耗的時間與精 力多于他們之間團結的時間與精力，結果不但不能形成團隊，反而有礙于團隊的形成。因此，根本的原因不是內部管理人員的“水平”、“素質”的高低與強弱，而
是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團隊？
本人認為首先打造好企業(yè)高層團隊，也就是核心團隊、高層不團結就別奢望中層、基層能團結，因為團結打造是自上而下的。
其 次，團隊運作必須形成機制，通過制度、紀律來維持團隊的正常運轉。很多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩
小惠來打動員工、籠絡員工，甚至當其出現(xiàn)錯誤時，往往以寬容的態(tài)度處理，而事實上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在 企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權威和管理權威。所以，制度管理是打造團隊的基
礎與保障。
第 三，整合“個人”資源，形成團隊合作。團隊精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強調團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的
個性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)新，這樣的團隊只有簡單的復制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個團隊不僅僅是人的集合，更 是能量的結合。因此，“整合”這個工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團隊精神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團隊才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項 目組在剛合的人力資源整合方面共分為三個階段：廣泛撒網階段、大量收獲階段、精心培養(yǎng)階段；廣泛撒網是指通過組織架構調整，將管理人員放在不同的崗位考驗
其適應能力、管理能力、抗壓能力以及認同度等，如原做質檢員的彭細毛，經調整后負責整個公司的生產運作、品質運作的稽查工作，彭細毛同志也理解公司是為了 提升自己；大量收獲階段是通過廣泛撒網后，涌現(xiàn)出許多默默無聞為企業(yè)貢獻的員工，為企業(yè)打造團隊提供了選擇的基礎；精心培養(yǎng)階段毫無疑問是指經過不同崗位
上的鍛煉后，篩選出能真正與企業(yè)同發(fā)展、共進步的員工組建成核心團員重點培養(yǎng)。
第 四，團隊強調全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團隊的另一精
神是強調對自己、對企業(yè)負責。在剛合公司，始終將本職工作的好壞作為其是否是一個合格的團隊員工的標準，這也是剛合公司的團隊文化，也就是說，團隊的打造 必須從自身的工作開始。
贏 在執(zhí)行老師認為：沒有完美的個人，只有完美的團隊，也許團隊中并不需要每個團隊成員都異常的聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，好大喜功，相反卻需要
每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司既定的制度、流程要在理解、把握、吃透的基礎上，不折不扣、堅定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對于過程中的每一 個動作細節(jié)都要落實到實處。
如 今，剛合的管理人員能夠用木桶理論要求自己和衡量團隊了，大家知道一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板，而不是最長的那塊；還取決于木板與木板之間
的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。剛合的團隊成員能正視自己的問題并能注意自己的言、行、舉、止、意……
（六）博弈使剛合人變得文明，由武力爭執(zhí)轉向了“依法論處”
“博 弈”是管理變革以前剛合聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進入企業(yè)以后，大家才知道了工序之間、部門之間、上下級之間應該博弈，必須博弈。當然，過去沒有博
弈思想時，廠里是你好我好大家好，一團和氣，誰也不想得罪別人，不想去“較真”，因為一是“較真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結果，無評斷的標準， “公說公有理，婆有婆有理”。經過贏在執(zhí)行孫耀華老師給剛合講了博弈的雙贏機制，即從對已有利的方向去考慮，往往不是最好的結果，甚至是最差；要從博弈的
對方考慮，對博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個誤區(qū)，認為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼 睛，成為了變相的“階級斗爭”。甚至質檢員與生產員工因為“惡性博弈”而轉化為吵架，在這個時候，項目組老師耐心的教育他們，使大家認識到都從自己出發(fā)去
博弈是錯誤的，導致的結果是雙輸，要求他們多從對方的角度去考慮問題，抱著幫助對方的心態(tài)去處理問題就會得到意想不到的效果�？上驳氖�，生產過程中工序之 間，也開始了彼此的稽核和博弈。8月份開始著重抓成本控制管理制度，剛合以前針對低值易耗品與勞保 用品方面是從不控制的！例如員工整個月用的手套一次性全部發(fā)放給員工，而員工也不懂得控制用量；用完了就鬧著向倉庫要，沒得用就以此為借口不做事或是做事
拖拉！經項目老師調查了解，并非是每個月發(fā)放的量不夠用，其實每月至多18雙手套就足夠，而是員工一天一雙甚至一天兩雙的用、、、項目老師與管理層溝通后，調整為每月1號、10號、20號分三次發(fā)放，每次6雙；剛開始推行時，基層管理人員與員工不理解，嫌麻煩！每次領手套時他們都跟倉庫人員發(fā)生口角并要求一次發(fā)完，倉庫人員不予以理踩，直接搬出《材料領用制度》給他們看！對此項目老師也反復做員工的思想工作！經過半月的時間，員工知道這樣“定期分發(fā)”的好處了也不再鬧了！
博 弈的過程實際上是一個競爭和提升的過程，博弈的結果給企業(yè)真正帶來活力�；叵肫饋�，過去人與人之間見面點頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實在活得很
累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個標準，有理講理，錯了就受罰，換來的自然是士氣與活力。因為 有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當“萬人嫌”，敢于管，而且善于管，剛合金屬制品有限公司已經形成了“只因我”的責任文
化。
（七）經營“同在剛合，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過去，剛合連貼公告都沒有一個固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的深入，大家認識到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在總經理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導下，建立了企業(yè)文化宣傳欄：
A、建立管理變革《剛合宣傳專欄》，宣傳管理變革思想、變革流程等，大大拓展員工的視野，給剛合的員工帶來一種全新的文化氣息。
B、《剛合宣傳專欄》分為四大模塊：一為現(xiàn)場5S評比通報、5S內容學習平臺；二為員工風采，將日常工作中表現(xiàn)優(yōu)秀突出的員工給予全廠通報表彰他們的事跡，以促進員工之間的互動；三為規(guī)章制度宣傳，充分利用宣傳向廣大員工灌輸公司的管理方針、發(fā)展方向；四為通知通報類；
C、舉行生產技能培訓、技能比拼、產能與品質業(yè)績大比拼的系列活動：通過一系列競賽，每天公開公布業(yè)績數(shù)據(jù)，使員工的士氣高漲，促進了公司制度流程的有效執(zhí)行，產能及品質穩(wěn)步提升。
D、在思想上，對剛合管理層開展了一系列的培訓課程，同時不間斷同管理人員進行思想上的碰撞并灌輸現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，有效的提升了剛合管理層對變革的認同度，也提升了剛合管理層的整體管理水平，初步打造出一個職業(yè)化、精細化和市場化的剛合管理團隊。
第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸 提升產能
對于眾多的中小企業(yè)來說，因管理不善、控制力不強，產能瓶頸一直是困繞在老板頭上的惡夢，令他們夜不能寐、食不知味。如何才能夠最大限度地利用產能，讓企業(yè)突破產能瓶頸？項目組在剛合管理變革過程中充分利用了贏在執(zhí)行獨創(chuàng)的管理控制理論，對于產能的突破取得了明顯的效果。
為了把突破產能瓶頸所采取的方法形象地描繪出來，項目組把提升產能的一系列動作連貫起來成為相輔相成的動作鏈：控制客戶訂單的評審；控制生產的排程與進度；控制產品的質量瓶頸；控制工藝、保障生產順暢；控制物料供應，減少停工待料頻次；控制生產員工心態(tài)穩(wěn)定。
（一）、控制客戶訂單評審
在調研時，就發(fā)現(xiàn)剛合在《客戶訂單》評審方面力度欠缺，可以說根本沒
有經過訂單評審，通知生產是倉庫主管，安排生產是生產車間主管，最后發(fā)貨給客戶還是倉庫主管。不論是業(yè)務部還是其他生產部門，都沒有對客戶訂單進行評審，因為客戶訂單的更改導致訂單的準時完成率非常低，據(jù)調研時的數(shù)據(jù)顯示：散客戶小訂單遲交貨率高，導致訂單準交率僅為68%。由于送貨（或公司拉貨返廠遲，導致熱處理車間地面上大量堆積待加工熱處理工件十分嚴重，隨之相伴而來的是低下的生產效率。
為 了解決客戶訂單無評審、計劃失控的狀態(tài)，并根據(jù)剛合的行業(yè)特性，項目組調整了剛合的組織架構，并要求以生產部黃經理（兼業(yè)務）為首主抓客戶訂單的評審（剛
開始時，由項目組長羅執(zhí)老師親自抓排產），合理安排生產計劃，使其能快速扭轉生產混亂的局面，并對生產部部門職能以及文員、車間主管、質檢主管、倉庫主管 的工作職責及權限進行詳細劃分，其部分職責如下：
1、文員負責整理客戶訂單及相關資料，依客戶、材質、工藝要求及其交期等方面的資料制做訂單匯總表；
2、由生產部經理（兼業(yè)務）負責對所接客戶訂單進行審核，如有需要組織生產車間主管、業(yè)務、技術質檢、倉庫等部門進行客戶訂單評審，在評審時糾正了客戶訂單中的錯誤信息，保證在物料的采購和生產過程中各部門都明確客戶訂單的特殊要求；
3、倉庫負責核查散客戶急件及其第二天出車時間等方面信息內容；
4、 車間主管根據(jù)評審后的《客戶訂單》，結合計劃流程與《產品目標產能表》制定生產計劃，其中滾動生產計劃包括每天每個班組每個爐臺的生產計劃，然后由車間主
管為主導，各班班長為執(zhí)行者進行排產生產并入倉。自從排產計劃職能執(zhí)行后，《客戶訂單》從以前各自為政到現(xiàn)在統(tǒng)一評審，生產安排由以前任意實施到現(xiàn)在統(tǒng)一 計劃、統(tǒng)一行動。
2009年1-10月份訂單數(shù)量分析表
通 過數(shù)據(jù)的對比，可以看出其銷售接單量、生產能力、計劃達成等都迅速上升，前后變化明顯；數(shù)據(jù)是枯燥無味的，但數(shù)據(jù)又最能直觀、明確地反映產能的變化。由上
表計劃達成的快速變化，能非常清晰、明確地得出以下的結論：客戶訂單的評審是大幅度提升產能的一個前提，只有先做好了這個前提工作，在接下來的生產過程里 才能最大限度的減少無效功。
（二）、控制生產的排程與進度
規(guī)范了《客戶訂單》評審以后，計劃安排的妥當與否是否落實到位就成了
生產能力能否真正突破瓶頸的關鍵了，而要落實好計劃安排，其核心就是要抓好生產排程與進度管制。
怎么才能抓好生產排程與進度管制？首先便要明確生產排程和管制的目的。毫無疑問，生產排程與管制的目的是為了讓生產計劃得到有效執(zhí)行，使各部門能夠統(tǒng)一協(xié)調的運作，最終快速、有效地把客戶訂單中要求的產品生產出來，并按時出貨，具體細分為四個方面：
A、了解生產進度，預知完工日期；
B、設備負荷安排，了解瓶頸所在；
C、合理設置寬裕率，減少急單、插單的影響；
D、規(guī)劃生產時間，減少加班及非生產工時；
在明確流程及作業(yè)管理辦法后，要有效地做好生產管理，抓好生產排程與進度管制，使用合適的表單報表管理是絕對必須的，以下為項目組在剛合常用的一些進度控制表單：
A、建立了品質日、月、年報表系統(tǒng)；
B、建立了生產日、月、年報表系統(tǒng)；
C、建立了倉管數(shù)據(jù)系統(tǒng)（收貨臺賬、發(fā)貨裝車單）；
D、建立了物料控制報表系統(tǒng)（申購單、領料單等控制系統(tǒng)）；
E、建立了運用數(shù)據(jù)考核業(yè)績的機制（工資方案、各爐臺產量板報、產量明細日報表）。
各 部每日必須按時將該部門的進度完成狀況，填制相關表單送交生產部，以達到生產控制的目的，因為實際的進度在操作中會因各種無法預知的狀況而與計劃的進度有
所差異，造成生產計劃的目標無法準時有效地達成，因此生產進度控制報表與完工狀況的報表對計劃物控部極為重要。計劃物控部通過表單，了解整個生產過程中所 出現(xiàn)的問題，及時對生產計劃做調整，避免因進度超前或落后而發(fā)生生產延誤，導致出貨時間延遲造成客戶索賠等現(xiàn)象；
總 之，抓好了生產排程與進度管制的工作，就突破了阻礙產能提升的關鍵瓶頸，剛合在生產能力方面大幅度的提高，都證明了這一點。生產排程與進度管制如果不能得
到很好的控制，常常會使本來有足夠時間生產就變成了急單，造成生產局面的混亂，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式來處理。
（三）、控制產品的質量瓶頸
做 過企業(yè)管理的人都非常清楚，失去了質量的產品所花費的一切人力、物力都化為烏有，因而質量一旦沒有把住關，形成了瓶頸，那么質量瓶頸便成了制約產能提升的
最大瓶頸。在質量管理上，剛合向來就過于依賴個人的經驗，沒有一份完整的、操作性強的關于質量的控制方面的文件，使得檢驗的依據(jù)不統(tǒng)一、不夠充分有力，稍 稍遇到難一點、技術層面深一點的問題，就無所適從，最后只能是由總經理簽字讓步放行，導致客戶投訴與索賠。剛 合一大客戶的淬火產品一直存在質量把關不足的現(xiàn)象，每次強調要求還是出現(xiàn)同樣的問題！項目組老師與質檢組人員討論分析后，發(fā)現(xiàn)該產品為長期批量性產品：其
一在工藝上相對比較成熟；但由于客戶來料的材質不穩(wěn)定導致生產品質難以保證；其二基層管理人員與員工都知道這是常規(guī)產品，沒有引起重視；其三質檢在生產過 程中抽查力度不夠；為此，由項目老師牽頭各部門討論決定：一是分開批次而生產；二是稽核過程工藝生產記錄；三是加強質檢抽查力度，分出爐前抽檢、出爐后抽
檢、成品抽檢三道大門把關；絕不可讓不合格的產品流向客戶！經過執(zhí)行這項方案后，在8、9、10連續(xù)三個月下來，該產品質量明顯得到提升！
在制定了檢驗的標準，推出的程序：工序自檢、互檢作業(yè)程序，項目組針對成品檢驗的標準專門召開研討會，規(guī)定了各工藝、爐臺進、出爐的抽檢工作，并做好相關記錄！稽核組人員每天抽查相關生產、質檢的表格記錄；以控制并確保質量！
（四）、控制工藝、保障生產順暢
剛 合兩位老總都是搞熱處理行業(yè)出身的，對技術工藝可謂是爐火純青！但是一：下面技術管理人員只憑自己所學到的一點經驗做事，無法全部傳承兩位老總的技術精
粹；二是兩位老總大部份時間外在開發(fā)業(yè)務，沒有太多的時間關注生產；以至工藝生產不順暢！項目組為此要求剛合老總會同技術管理人員編著分表面處理與熱處理 合計55份工藝生產作業(yè)指導書，并給下面基層生產人員進行理論與實操的培訓；以達到提升生產的工藝操作能力；
（五）、保障物料供應，控制停工待料
等 待，無疑是種浪費，但它隱藏于采購不及時與庫存管理的庇蔭下，而往往被眾多企業(yè)所漠視。在剛合調研時，員工抱怨最多的不是工資太少，而是采購的化工原料有
時遲遲不能到位，項目組經過充分調研后，表現(xiàn)上得知是因為采購不及時而停工待料，經過仔細分析，而是倉庫管理不到位所致；本來，作為一個公司，應該每個月 有盤點，這些數(shù)據(jù)是很基礎的，應該很容易調出來，但是可惜的是，我們在調研時，查問過倉庫、生產主管甚至財務部，竟然沒有一個部門可以調一個真實的庫存數(shù)
據(jù)出來。而且作為一個公司竟然都沒有組織過一次正正規(guī)規(guī)的盤點，這不得不令人驚訝：我們的管理與控制麻木到了什么程度。一點數(shù)據(jù)概念都沒有，沒有數(shù)據(jù)，公 司怎么知道到底投入了多少？到底生產了多少？到底有多少的浪費？所有這一切全部都是靠感覺，靠估計，這是一個健康的企業(yè)根本不應有的事情。這樣的單能賺到
錢嗎？難怪老板在上面氣得罵人，項目組經過分析后，知道這是整個物料鏈的管理問題，而不是僅指材料采購不及時的問題，因此，改變倉庫管理才是解決這些問題 的根源。
項目組從訂單評審到生產排產計劃、物料請購、物料采購、入倉、生產領料、出倉、每月盤點等每一個動作都進行了嚴密的控制，總之，要突破產能瓶頸，需解決物料采購、倉庫數(shù)據(jù)準確。因為停頓、等待都意味著產能的有效性在流失。
（六） 、控制生產員工心態(tài)穩(wěn)定
在 調研前，剛合總是存在招工難、招進來的又留不住。經項目組與管理干部溝通了解，并深入一線員工做訪談，分析其原因為：時間長、待遇偏低、與管理干部間溝通
不順暢等方面的因素！為此項目組針對此原因一一進行解決；通過與剛合各層管理人員進行溝通，并與剛合兩位老總進行研討決定：大膽的推行了工資方案改革，所 有員工的待遇進行在一定的基礎上保底，超出部份按績效進行發(fā)放獎金；以綜合計時、多勞多得為主導方向進行調動員工的積極性！
從上圖可以看出，管理變革在剛合的成績是實實在在的，在8月 份項目組決定利用產量上升、人均產值上升以及企業(yè)文化活動宣傳所營造的這個良好氛圍，推出了新的計件薪酬、績效考核方案，讓員工的收入與個人業(yè)績直接掛
鉤，由以往的干多干少一個樣，干壞干好一個樣轉變?yōu)閭�人收入由工作業(yè)績決定，自己的命運自己掌握，從而徹底扭轉了員工的打工掙錢思想，穩(wěn)定了員工隊伍，使 產品質量、生產效率有了更明顯的提升。因此項目組對控制力加強的同時，也重點抓了凝聚力的打造，形成良好性的企業(yè)文化，為剛合的再創(chuàng)輝煌打下了基礎。
總 之，影響產能提升的因素很多，如物料供應、品質保障、瓶頸控制、異常處理、產能補充、生產安排、現(xiàn)場人員調配、現(xiàn)場管理、人員激勵等等。但提升產能重點與
關鍵又無外乎控制好以上幾點。因為產能浪費無非就是體現(xiàn)在人、機、料這三大方面，只要出現(xiàn)人、機、料任何一環(huán)節(jié)不流動了，那肯定都產生了或大或小的浪費， 因為浪費總會體現(xiàn)在某一方面的停頓。
從理論上來講，靜止的都是浪費產能，在一個企業(yè)的生產實際中，不可以不出現(xiàn)靜止、不可能不出現(xiàn)停頓、不可能不出現(xiàn)等待，但那些不必靜止、不必停頓、不必等待的動作往往就隱藏于那些看似正常需要靜止、需要停頓、需要等待的動作背后，一般不輕易為老板及管理者發(fā)現(xiàn)！
項目組老師運用《贏在執(zhí)行管理模式-------系統(tǒng)控制法》，對人、機、料在靜止、停頓、等待等方面的控制起到了作用：督促車間主管加強生產現(xiàn)場的物料流動的速度、倡導“停爐就是錯誤的”意識并根植于員工心中…….
第四大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗
物料是生產型企業(yè)的糧食，物料管理和控制是整個企業(yè)生產成本控制的核心。那么如何才能做好生產型企業(yè)的物料管理呢？
（一） 讓數(shù)據(jù)流動起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要
的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實的數(shù)據(jù)，這些反應成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。
為 了讓剛合公司在物料管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項目組進駐企業(yè)后，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)流，項目組制定和頒布了倉庫
文員崗位職責與權限；然后又編制、討論和執(zhí)行了《倉庫管理控制流程》及《倉庫管理辦法》、讓《領料單》、《進倉單》、《盤點表》及《帳、物、卡相符率稽查 表》等帶著這些控制動作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個物料成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實情況有了很大的透明度，何處產生浪費，哪里產生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向，為降低制造成本打下了基礎。
（二）、將制造成本控制同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責任文化
通過推行新的薪酬方案和績效考核機制的建立、實施，規(guī)范、明細和細化了部門責任和崗位責任，實現(xiàn)了部門責任和崗位責任的量化，為實現(xiàn)人盡其能、人盡其責的激勵文化打造奠定了基礎。
關 于人工成本占銷售收入比例基本穩(wěn)定，這里有必要做一說明：這是人為控制的結果？為什么對人工成本的控制沒有采取對物料成本控制一樣的對策呢？原因很簡單：
物是死的、人是活的。物料成本可以盡量的壓縮，而人工成本一味的壓縮，其后果將會嚴重挫傷員工的積極性，眼前會因為人力成本的減少而帶來更多的利潤，但長 遠則會因為人的積極性的受挫和人心的喪失而使總成本上升，利潤下降。所以，人力成本控制必須不能單向思維，以為越低越好，而應在激勵和壓縮之間尋找一個平
衡點。我們放棄了無限壓縮人力成本的努力，但我們換來了總成本持續(xù)下降的成本，這就是控制的辯證法。
其實，在方案制定之初，該企業(yè)老板與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達成了共識，這也說明，遇到一個智慧的老板真是項目成功的保證，事實證明，智慧導致了三贏。
目 前剛合的績效考核分為部門業(yè)績考核和崗位業(yè)績考核，部門業(yè)績考核方案主要是按照部門主要職能來設置的，沒有復雜的計算方式，實用、適時、適物、操作性強。
而《員工績效考核》更是簡單明了，根據(jù)每月的實際入倉出貨的成品數(shù)量及其出勤可以計算出員工總工資，而在生產系統(tǒng)中的每一個崗位根據(jù)其技術含量、工作環(huán)境 等因素都設定一個崗位工資系數(shù)，用崗位工資系數(shù)和員工平均工資相乘就是該崗位員工的理論工資，但項目組為了使車間管理人員對生產工實行控制，將薪資部分調
整權利下放主管一級，根據(jù)每月出勤工時以勞動紀律等方面進行打分，工資內可調整范圍為200元，這樣既授予主管權利，他們對下屬有薪資調整就會管理輕松許多，而適當?shù)挠质栈夭糠謾嗬�，防止再次造成薪資方法不公平，導致形成幫派，會影響企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。
經過近三個月的運作，已完全獲得企業(yè)全體員工的認可，而且經過近三個月的運作，也使得企業(yè)全體管理人員真正明白了管理的全面性，管理的計劃性，管理的有序性和管理的重點性。其中最重要的是使他們打破了傳統(tǒng)感性的管理模式，實現(xiàn)了理性管理模式的突破。
總之，責任體系的建立和實施一方面使標準化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標準化體系和制約體系持續(xù)運作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
五、剛合項目組在本次
管理變革中的得與失
（一）、得方面：
1、剛合公司為期五個月的管理變革，所取得的成績詳見附表；
A、建立各流程33份、制度資料表單54份；
B、推行ISO質量體系并獲證；
C、管理變革過程的數(shù)據(jù)分析如下：
2、通過五個月的磨合及培養(yǎng)、教育、學習，剛合的團隊意識有效形成，業(yè)務水平均明顯提升。
3、工廠是一臺精密運行的機器，需要各個部分和各種要素在時間和空間上精確地咬合，才能以最小的成本產生最大的效益。贏在執(zhí)行經過6年多在近30家工廠中實行管理變革后，總結出管理變革雙螺旋理論并再一次得到了驗證：
習慣與行為的雙螺旋
管理與變革的雙螺旋
制度與稽查的雙螺旋
輔導與改進的雙螺旋
價值與效益的雙螺旋
5、 企業(yè)管理變革是一種修煉式管理----對自己的修煉；
老板們總是寄希望于一個制度、一個方法、一個模式、一個高人來解決企業(yè)的管理問題，這叫“化緣”，因為他求的就是“緣”，而不是“因”。管理問題的“因”，在于企業(yè)的人和這些人身上（言、行、舉、止、意）承載的企業(yè)文化�！耙颉辈蛔�，“果”難求！
6、 人心是一臺攝像機
人心在攝像，人人在種“因”。企業(yè)人的言（語言）、行、舉、止（行
為）、意（思想）都會在每個人的心里留下痕跡，這就是我們種下的“因”。現(xiàn)實的管理問題只是過去諸多的“因”生成的“果”。
7、管理變革是一場控制，控制是一場博弈
我們追求的不是流程本身，而是讓員工養(yǎng)成按規(guī)定做事的習慣。為避免博弈的激化，就要學會走“形式主義”。有時形式重于內容。管理變革是企業(yè)內部的一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭是殘酷的，身臨其境的每一個人都經受了“血”與“火”的洗禮，過程也是痛苦的……
（二）、失方面：
1、項目組在管理變革實施的第一個月與老板及高管們的溝通不夠，導致推行效果不理想；
2、推出的流程、制度在管理變革后期優(yōu)化不到位，導致少數(shù)流程與制度在從試運行過渡到正式運行后還是存在不暢。
（三）、變革前后圖片對比：
系統(tǒng)控制、稽核產生執(zhí)行力
后記：
系 統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）、考試（應用）是“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實施管理變革最有特色的三個動作，甚至可以說，這
三個動作是管理變革的一些規(guī)定動作的粘合劑、催化劑。如果沒有系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討、流程考試（應用），那么，我們在 企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責定位、工作流程、工作標準、績效考核、薪酬體系等等都不可能產生應有的效果，或流于形式，或失去價值。很多
企業(yè)的崗位職責、工作流程、工作標準都定得很細化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因為做與不做，沒人檢查，無獎無罰，自然流于形式。有的文件甚至相 關執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產物。還有些方案，如績效考核等，企業(yè)主是抱了很大希
望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報、傳遞、統(tǒng)計上并沒有嚴格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動作和方法，其實大同小異，無非是組合方式的 不同，關鍵是抓落實�！摆A在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動作的落實上，摸索出了一些獨到的經驗，而這些經驗便重點體
現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討和考試（應用）培訓上。
系 統(tǒng)控制、稽核：主要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽
核，流程上、下工序的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對專項工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務的落實和各項制度、規(guī)定的 被執(zhí)行，檢查進度，發(fā)現(xiàn)錯誤。通過開處獎罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報的方式，讓犯錯的人和沒有嚴格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時完成任務的人，有強烈的壓力感，有被約
束、被監(jiān)督感，做得好的人有被承認感和榮譽感，從而在外力影響下促成事情朝著對企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案 例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）：案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對重點和有代表性的問題形成一份專項分析報告，當然也包括非
系統(tǒng)控制、稽核活動中，隨意收集到的一些問題的專項分析。內容包括問題描述、原因分析、改善對策等幾個方面，通過會議討論和內部通報的方式讓大家知曉。這 樣做的目的，主要是讓大家關注自己工作的過程，形成思考問題和研究工作的習慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分
析中融入外在的管理思想和方法是學習并且進步的最有效的方式。
考 試（應用）：考試（應用）主要針對流程來進行的，當然也有針對各項制度而組織的考試（應用）。為何要重點針對流程來組織專門考試（應用）呢？原因很簡單，
不理解、不熟悉絕對是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網”性質，不去碰它，它永遠與你無關， 而流程則是一條航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學習然后考試（應用），老板也必須參加考試（應用）。只有
考試（應用）過關了，我們才推動這些流程，然后進行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總 之，在企業(yè)實實在在的抓變革，就會懂得一個道理，很多事情要真正出成績，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向的
虛詞聯(lián)結起來的，它只要閃光就行了。而改變一個企業(yè)卻必須設計一系列非常連貫的動作，中間一個漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動，一個一個環(huán)節(jié)去檢查， 事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們設計的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分析、考試（應用）培訓等動作只
是希望能將個人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺精密 動轉的機器，一臺持續(xù)贏利的機器，高效運作，既為企業(yè)，也為個人創(chuàng)造財富。是一個雙盈戰(zhàn)術！全面提升企業(yè)核心競爭力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎；沒 有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合。整合就
需要強有力的控制!
